Когда клиенты приходят с запросом выстроить структуру или бизнес-процессы, они, как правило, ожидают увидеть чёткую схему: кто за что отвечает, кому подчиняется, как согласуются решения.

И в этом нет ничего удивительного - "при слове «организация» мы почти автоматически думаем о «лидерстве», и потому так популярны оргструктуры: они показывают, кто над кем. Но, они не показывают, кто с кем, когда и о чём говорит." - Генри Митценберг. 

На практике же основная жизнь организации происходит не в официальных регламентах, а в отношениях.  Когда компания приходит за структурой, и и вроде бы приказом свреху внедряет ее, но почему то она не приживается, решения принимаются не в соответсвии с регламентом, или не в перегворной комнате. Неформальные связи могут как продвигать инициативы, так и незаметно саботировать изменения - именно это часто не учитывается при внедрении изменений, или анализе причин неэффективности. 

Поэтому, работая над формальной структурой, я часто «вшиваю» в процесс дополнительный инструмент — анализ сети взаимодействий (organizational network analysis). Он особенно полезен, когда:власть в компании явно не там, где она нарисована на схеме;планируются изменения, требующие вовлечения и доверия;организация переживает кризис или внутренний конфликт.Такой анализ позволяет увидеть, кто реально влияет на происходящее, где в компании текут неформальные потоки информации, где они прерываются, и какие связи стоит усилить или переосмыслить.

Анализ сети проводится в несколько шагов:

1. Опрос сотрудников
Собираем данные о том, кто с кем общается, кому доверяет, у кого спрашивает совета. Важно предварительно адаптировать вопросы под культуру компании: в одних допустимо спрашивать о дружбе, в других это может восприниматься как вторжение.
Варианты вопросов:С кем вы регулярно обсуждаете рабочие вопросы?К кому обращаетесь за советом?Кого позвали бы в команду для сложной задачи?Дополнительно опрашиваются руководители  - например: «Как вы думаете, к кому Иван идёт за советом?» - и затем эти гипотезы сопоставляются с данными от самих сотрудников.

2. Сопоставление ответов
Если Иван указал, что часто общается с Марией, а Мария это не подтвердила — такую связь не учитываем. Только взаимные ответы создают достоверную карту.

3. Визуализация и анализ
На выходе мы получаем карту взаимодействий, построенную на реальных данных, а не на субъективных мнениях. Она показывает центры влияния, информационные разрывы и скрытых лидеров — именно тех, кто может стать ключевыми фигурами в реализации изменений. 

Но важно: конфиденциальность здесь - условие доверия. Люди должны быть уверены, что их ответы не будут использованы против них или их коллег.